Elsner Podcast Folge #17: Haltung, Kultur, Leitbild – mit Lina Elsner und Andrea Hartmair

IT-Sicherheit wird zur Pflicht – spätestens mit der EU-Richtlinie NIS2. In dieser Episode spricht Bastian Elsner mit Kjell Vogelsang, Fachanwalt für IT-Recht, über die Auswirkungen auf Systemintegratoren, Planer, Bauherren und Hersteller. Es geht um konkrete Pflichten, technische und organisatorische Maßnahmen (TOMs), Haftung von Geschäftsführern – und darum, warum Cybersecurity nicht mehr nur „nice to have“ ist. Eine aufschlussreiche Folge für alle, die Gebäude sicher planen, bauen und betreiben wollen.

Veröffentlichungsdatum: 30. Oktober 2025

Warum Elsner Elektronik ein Leitbild braucht

Bastian Elsner (0:02 - 1:16)
Hallo und herzlich willkommen zu einer weiteren Ausgabe von "Menschen, Lebensräume und Technik", deinem Podcast von Elsner Elektronik.
Heute nehmen wir eine ganz besondere Folge auf, denn heute soll es ausnahmsweise mal nicht um Sensoren, KNX und Automations-Logiken gehen, sondern es geht um etwas, das fast noch ein bisschen tiefer geht: Haltung, Kultur und Identität.

Heute wollen wir über unser neues Leitbild sprechen und warum wir uns entschieden haben, es genau jetzt zu entwickeln. Dabei sind zwei ganz besondere Gäste: zum einen meine Schwester Lina, die den Prozess intern bei uns begleitet hat, und zum anderen Andrea, die uns als externe Beraterin unterstützt hat und mit einem tollen Methodenkoffer durch viele spannende Gespräche und Workshops mit uns und dem Team geleitet hat.

Perfekt, dann können wir auch eigentlich schon direkt rein starten. Warum war es uns überhaupt wichtig, ein Leitbild zu entwickeln? Vielleicht einfach mal so die Frage in der Runde. Lina, möchtest du vielleicht starten, was da deine Gedanken waren?

Lina Elsner (1:17 - 2:24)
Gerne. Zum einen – also der Hauptgrund, warum ich das Leitbild wollte – mir hat einfach fürs komplette Unternehmen eine gemeinsame Richtung gefehlt. Dass sowohl die Produktion mit der Entwicklung an einem Strang zieht, dass das Marketing sich genauer positionieren kann, wie man die Produkte auf die Branche besser hinleiten kann, und dass eben jeder einen Weg geht.

Zum anderen, ein ganz großer Punkt war: als ich ja hier eingestiegen bin, habe ich ja ganz viel übernommen, neu entwickelt – wo auch ein großer Punkt diese Gesprächskultur war.

Sei es Personalgespräche, Feedbackgespräche – und da hat mir immer so ein Leitfaden gefehlt, an dem ich mich langhangeln konnte.
Und jetzt durch das neue Leitbild – mit unserer Vision, Mission und vor allem den Werten – gibt es mir für jedes Personalgespräch, sei es Einstellungen, Feedbackgespräche, Kritikgespräche, so gewisse Punkte, an denen ich mich ranhangeln kann, abarbeiten kann und mit den Kollegen eben durchsprechen kann.

Bastian Elsner (2:25 - 2:34)
Würdest du denn sagen, es war so ein ganz logischer Schritt in der Entwicklung von unserem Unternehmen? Oder war es mehr so eine Herzensangelegenheit, die auch aus der Nachfolgethematik rausgekommen ist?

Lina Elsner (2:38 - 3:16)
Also es war definitiv ein Herzensprojekt von mir. Weil ich glaube – nein, ich weiß –, dass es eigentlich noch nicht so ein Thema war vor 30 Jahren. Warum brauchst du ein Leitbild? Ich glaube, da weiß ich nicht, ob es den Begriff da schon gab, aber das hatte da, glaube ich, niemand wirklich auf dem Schirm.

Und für mich war es einfach wichtig, weil ich viel darüber gelesen habe, viel mit anderen Personaler:innen gesprochen habe – wie die das implementiert haben, was das für Auswirkungen auf das komplette Unternehmen und die Richtung hat. Von dem her war mir das ganz, ganz arg wichtig, dass wir das bei uns auch etablieren – mit gewissen Startschwierigkeiten, aber wir haben es geschafft.

Bastian Elsner (3:17 - 3:29)
Ich glaube, da gehen wir heute bestimmt noch ein bisschen drauf ein – auf die Startschwierigkeiten. Andrea, was würdest du denn sagen? Du hast den Prozess ja schon bei ein paar Firmen begleitet. Gibt es da so ein paar Besonderheiten bei unserem Setup, die erwähnenswert sind?

Andrea Hartmair (3:30 - 5:05)
Ja, also letztendlich ist jedes Unternehmen natürlich da individuell – gerade was die Kultur angeht. Und wenn man es ernst meint mit einem Leitbild, dann ist auch ein Leitbild sehr individuell. Und das macht es sicherlich an sich schon besonders.

Per se begleite ich ja vor allem Familienunternehmen und Nachfolger:innen in diesem Prozess. Und ja, da ist sicherlich bei euch auch besonders gewesen, dass ihr als Geschwister jetzt auch in die Nachfolge eingestiegen seid. Dass ihr die Nachfolge im Prinzip schon vollzogen habt – im Sinne, dass ihr in der Geschäftsführung mit drin seid –
und das eigentlich auch ein idealer Zeitpunkt und Moment ist, so ein Leitbild sich nochmal anzuschauen oder auch neu zu etablieren.

Also auf den Punkt, was du gerade gesagt hattest, Lina – gab’s das vor 30 Jahren? Leitbilder, Visionen, Missionen, Werte gibt es schon ewig. Die Frage ist immer: Wie gießt man es? Und wie klar strukturiert man es? 

Ich war mal in einem Unternehmen, da gab es 20 Werte, die im Unternehmen kursierten – und das kann sich natürlich keiner merken. Beziehungsweise: Es ist einfach zu viel, um Orientierung dadurch zu bekommen. Und da macht das Leitbild dann Sinn.

Und das war bei euch schon jetzt ein super Moment: Wenn es von einer Generation auf die andere geht, sowieso das eine oder andere auch angepackt wird – und ihr eben in eurer neuen Rolle da jetzt auch Orientierung mitgebt für die Mitarbeitenden, aber auch für die Ausrichtung des Unternehmens: Wo wollen wir hin? Was ist unser Ziel – langfristig, mittelfristig, heute und morgen? Und das war sicherlich besonders – und hat auch sehr viel Spaß gemacht.

Beteiligung statt Pflichtprogramm

Bastian Elsner (5:06 - 5:55)
Fand ich auch. Also ich konnte den Prozess ja auch so ein bisschen miterleben – und ich weiß noch, ganz am Anfang haben wir über unsere Erwartungen gesprochen.
Was erwarten wir denn jetzt überhaupt aus dem Projekt?

Und da erinnere ich mich auch noch an die Gespräche mit der vorherigen Generation – also mit unserer älteren Generation: Was erwarten die denn von so einem Leitbild-Prozess? Und was erwartet die jüngere Generation davon? Und wie kriegt man das alles unter einen Hut?

Da waren ja am Anfang schon so ein paar eher konträre Erwartungen dem Ganzen gegenüber – aber am Schluss haben wir es trotzdem geschafft, das alles irgendwie unter einen Hut zu bringen.

Vielleicht meine ganz generelle Frage: Wen haben wir denn da überhaupt alle mit einbezogen? Ich habe gerade eben schon von den Gesellschaftern und von der Elterngeneration und von unserer Generation, Lina, gesprochen. Wer war da noch dabei? Wer hat da noch so mitgewirkt bei dem Projekt?

Lina Elsner (5:56 - 7:12)
Ganz am Anfang war’s so, dass ich natürlich auf dich zugegangen bin und gesagt hab: „Hey, ich will das unbedingt machen. Ich finde das übel cool und wichtig.“

Dann sind wir zu unseren Eltern gegangen und wollten die mit ins Boot holen – haben’s dann irgendwann auch geschafft.

Dann hab ich mit der Melanie, einer Kollegin von uns, gesprochen. Die hat dann dich, Andrea, empfohlen – und ich bin nach wie vor superhappy über die Entscheidung.

Und dann haben wir ja alle zusammen entschieden, dass wir das Leitbild mit unserem Führungskräfte-Kreis entwickeln – und mit Umfragen, wo wir dann auch alle Mitarbeitenden von uns ins Boot geholt haben und auch ganz, ganz viele Kunden, in Form von Umfragen, wie ich schon gesagt habe. Wo auch wahnsinnig gute Ergebnisse rauskamen – oder hilfreiche Ergebnisse für die Leitbild-Erstellung.

Und – korrigiert mich gern – ich glaub, das waren drei Sitzungen mit dem Führungskreis, wo wir das dann nach und nach Stück für Stück weiterentwickelt haben – und dann eben auch am Ende beschlossen haben: „Das ist es jetzt mal. Wir nehmen’s jetzt so, wie es ist.“

Bastian Elsner (7:12 - 7:51)
Da verraten wir noch nicht so viel – ich glaube, das kommt alles noch im Laufe der Folge. Ich hab vorhin schon den Werkzeug- oder Methodenkoffer von dir angesprochen, Andrea, und das war für mich und Lina auch eine Sache, die uns extrem wichtig war: dass wir eben nicht ein Leitbild oder eine Vision einfach irgendwie top-down vorgeben wollen.

Und da hattest du von Anfang an uns Methoden oder einen Prozess vorgeschlagen, der uns sehr sympathisch rüberkam. Da hat Lina ja schon so ein paar Infos gerade rausgelassen. Könntest du das vielleicht aus deiner Warte nochmal ein bisschen erklären – und auch die Hintergedanken: Warum es so wichtig ist, gerade diesen Führungskräfte-Kreis mit einzubeziehen und das Ganze eben nicht nur mit Gesellschaftern oder Geschäftsführern zu machen?

Andrea Hartmair (7:52 - 10:07)
Ja, sehr gerne. Also letztendlich ist es wichtig, bei so einem ganzheitlichen Prozess so viele wie möglich von Stakeholdern, intern und extern, mit einzubinden. "Alle" ist da immer sehr optimistisch gedacht, aber so viele wie möglich.

Und das Ganze vor allem deswegen, weil so eine Kultur, die ja dann durch ein Leitbild auch nochmal verstärkt und mitgetragen wird, alle angeht – und weniger nur die Geschäftsführung. Das heißt, mir ist auch der Ansatz „bottom up“ hier extrem wichtig. Und ich sage mal: vom Großen ins Kleine zu kommen, oder vom Big Picture dann zu einem ganz klaren Zielbild.

Und das ist so mal der Grundansatz, den wir gegangen sind – mit den Befragungen, wie Lina gerade schon gesagt hat. Wir haben sehr viele Kunden gehabt, die teilgenommen haben. Da kam sehr viel Feedback, das uns geholfen hat, einfach mal abzuklopfen:

• Wie werdet ihr schon wahrgenommen heute?
• Was ist das, was besonders wichtig ist für die Einzelnen?
• Welche Werte trägt man selber?
• Welche Werte verkörpert das Unternehmen heutzutage?

Und ähnlich haben wir das ja auch intern getan. Da würde ich nachher wahrscheinlich auch nochmal ein bisschen was zu sagen. Es gibt da einfach gewisse  Grundvoraussetzungen, die wichtig sind, damit man da das Optimum auch rausholt.

Und ansonsten ist der Führungskräfte-Kreis eben deswegen auch besonders wichtig, weil das ja dann diejenigen sind, die die Multiplikatoren auch in die Teams rein sind –
wo vielleicht auch Fragen kommen oder wo du dann im Team merkst: Da geht jemand aber irgendwie gar nicht mit und gar nicht d’accord.

Dann muss die Führungskraft so tief in diesem Leitbild und vom Verständnis her drin sein, dass sie das auch bemerkt, abholen kann, mitnehmen kann – und im Zweifel, das ist mit das Wichtigste – die Kritiker zu Beteiligten zu machen.

Und jetzt haben wir im Führungskräfte-Kreis keine unmittelbaren Kritiker gehabt, aber auf jeden Fall haben wir auch viel diskutiert und reflektiert. Und das war genau das Richtige und Wichtige, um dann letztendlich bei unserem Endergebnis auch rauszukommen. Also: Hätten nur wir jetzt hinter verschlossener Tür mit der Geschäftsführung,
mit euren Eltern zusammen, da was entwickelt, dann wäre das wahrscheinlich nicht das Richtige gewesen.

Der Weg zum Leitbild

Bastian Elsner (10:07 - 11:01)
Das sehe ich auch so. Und deswegen bin ich auch sehr froh, dass wir den Prozess so angegangen sind.

Lina, ich weiß nicht, wie du das damals wahrgenommen hast – also, was heißt „wir durften“, wir wurden gebeten, bei den ersten Workshops nicht mit teilzunehmen,
damit wirklich mal die Führungskräfte komplett alles rauslassen können, ohne dass da irgendwie noch ein Chef mit am Tisch sitzt.

Und wir sind dann aber ganz am Ende zu den Workshops nochmal mit reingekommen. Und ich habe das bei mir noch so in Erinnerung: Ich fand, es war eine total krasse Energie in dem Raum. Also, die Leute waren auch so ein bisschen geplättet, das hat man gemerkt – das war anstrengend, da wurde viel gedacht.

Aber man hat auch wirklich gespürt: Okay, da ist Motivation dahinter, die Leute stehen da dahinter. Und ich habe auch gesehen, wie viel aufgeschrieben worden ist.
Das wurde ja eine komplette Wand vollgekleistert, im Prinzip, mit Ansätzen, mit Ideen – und das fand ich sehr spannend zu beobachten.

Wie hast du das wahrgenommen, Lina?

Lina Elsner (11:01 - 12:47)
Ich muss sagen, ich hatte am Anfang ganz gemischte Gefühle, weil wir sowas natürlich noch nie im Betrieb hatten. Komplett durchmischter Führungskreis – von Leuten, die schon seit 22 Jahren hier sind bis zu Leuten, die jetzt zum 1.1.25 angefangen haben.

Da wusste ich überhaupt nicht, was dich, Andrea, erwartet, was uns als Ergebnis erwartet, wie die Diskussionen werden. Und als wir dann aber am Ende rein sind, war ich so happy. Weil ich am Anfang dachte: Okay, wenn das jetzt jedem egal ist, ist mein Projekt ja irgendwie für die Katz. Aber überhaupt nicht.

Was da diskutiert wurde – und wie du eben auch schon gesagt hast, Basti – es wurde diskutiert, die Köpfe haben geraucht, jeder war danach platt, eigentlich fertig für den Feierabend. Was mich aber ganz besonders gefreut hat, sind Ideen oder Vorschläge, Herausforderungen rausgekommen, auf die wir drei – oder wenn wir unsere Eltern noch mit einbeziehen, zu fünft – niemals gekommen wären.

Weil jeder arbeitet an unterschiedlichen Projekten, in unterschiedlichen Abteilungen und so sind die Blickwinkel eben auch komplett unterschiedlich. Und deswegen war es eben auch mal wichtig, dass wir nicht dabei sind – dass jeder mal offen sagen kann: „Okay, aus Sicht von Auftragsbearbeitung ist aber dieser Weg wichtiger“, zum Beispiel. Von dem her war ich extrem erleichtert.

Und als ich dann auch gemerkt habe: Es kommt an – nicht wirklich Dringlichkeit, aber warum das wirklich wichtig ist, dieses Projekt – für das komplette Unternehmen, für die eine zukunftsweisende Richtung – dass es in den Köpfen vom Führungskräfte-Kreis angekommen ist, fand ich wirklich – also, ich war erleichtert danach.

Andrea Hartmair (12:48 – 13:24)
Sehr gut. Ich habe das schon auch als sehr spannend – ich nehme das immer wieder als sehr spannend wahr, weil die Dynamiken extrem unterschiedlich sind. Du hast es vorhin gesagt: Wir haben viel diskutiert, manche waren vielleicht auch ein bisschen abwartend: „Was passiert da jetzt? Wer ist denn die Andrea da? Was will die?“ Und nichtsdestotrotz – in Summe – haben wir sehr aktiv miteinander gearbeitet und sehr, sehr viel Output generiert. Das ist so dieses Große, was ich meine, was man dann auf das Kleine zusammenstampft. Und das werte ich als absolut positives Zeichen auch. Also das ist schon echt gut.

Bastian Elsner (13:25 – 14:17)
Super. Was mir gerade noch so im Kopf gekommen ist: Wenn ich an den Führungskräfte-Kreis denke, da ist ja auch wirklich vom Alter alles dabei. Also da sind relativ Junior-Teamleads – gerade von der Auftragsbearbeitung oder auch beim Service – die gerade mal Mitte 20, Anfang 30 sind, und andere Mitarbeiter, die eben schon mit ihren 20, 25 Jahren Berufserfahrung auftrumpfen können. Hat das eine Rolle gespielt, da dieser Mix? Weil da geht’s ja schon irgendwie in alle Richtungen. Hat man da irgendwie auch so einen Unterschied gemerkt?

Ich frag’ so ein bisschen, weil genau das haben Lina und ich ja auch in dem Nachfolgeprozess erlebt, dass wir so ein bisschen die jüngere Generation – Mitte 20, Anfang 30 – sind und eben interagieren oder Regeln oder Leitbilder finden müssen mit Kollegen, die das Ganze eben schon viel, viel länger machen. Gab es da Besonderheiten zu beobachten?

Andrea Hartmair (14:19 – 15:33)
Nicht so ganz direkt, würde ich sagen. Beziehungsweise – ich würde es mal so beschreiben: Wir haben am Anfang schon darüber gesprochen, dass es wichtig ist, dass jeder sich auch einbringt. Und es war untereinander eine große Offenheit zu spüren.

Ich habe aber auch die eine oder andere Übung dabei gehabt – wie so ein Werte-Monopoly oder so – wo wir auch sehr spielerisch reingegangen sind und dann schon mal ins Gespräch kamen und sich wirklich jede Generation – oder jeder – auch getraut hat, mitzureden und auch mitgesprochen hat. Ansonsten hätte ich da wahrscheinlich
auch noch mehr Aktivierung versucht reinzubringen.

Und dann haben wir teilweise die einzelnen Schritte auch in Kleingruppen erarbeitet – und die waren auch divers miteinander zusammengesessen. Und das hat, denke ich, dazu geführt, dass die verschiedenen Stimmen, Ansichten, Erfahrungen oder auch ganz frischen Ideen von jungen Mitarbeitenden sehr gut eingebracht wurden und wir aus allem ziehen konnten. Und alles auch genau uns anschauen: Was passt? Was hat welche Bedeutung? Welche Fragen gibt es dann zu einzelnen Begriffen? Also beim Leitbild geht’s ja auch sehr viel um die einzelnen Wörter und Begriffe, die dann den Unterschied machen können. Und da habt ihr ja selber dann auch mitbekommen: Da haben wir ja wirklich jedes Steinchen umgedreht.

Reveal: Vision, Mission und Werte von Elsner Elektronik

Bastian Elsner (15:34 – 15:59)
Auf jeden Fall. Da wurde wirklich jedes einzelne Wort auf die Waagschale gelegt und ganz im Detail geschaut: Brauchen wir das wirklich? Und wenn ja, in dieser Form? Oder vielleicht sogar in einer anderen?

Ich denke, wir haben jetzt auch schon wirklich viel gespoilert, was wir denn jetzt gemacht haben. Ich glaube, wir müssen auch so langsam mal mit dem Ergebnis rausrücken. Ich würde vorschlagen: Wer von euch möchte mal unsere Vision vortragen, wo wir denn jetzt am Ende gelandet sind?

Lina Elsner (16:00 – 16:10)
Gerne.

Unsere Elsner-Vision lautet: Wir machen Gebäude zu Mitdenkern – intelligent automatisiert, vernetzt und bereit für die Zukunft.“

Bastian Elsner (16:10 – 16:11)
Super, vielen Dank.

Andrea Hartmair (16:12 – 16:15)
So, und Bastian – jetzt musst du mit der Mission hinterher.

Bastian Elsner (16:16 – 16:43)
Aber super gerne.

Also: Wir bei Elsner sorgen mit intelligenten Produkten und Lösungen für smarte Gebäudeautomatisierung. Damit schaffen wir weltweit eine Schnittstelle
zwischen Technik und Mensch. Unseren Fokus setzen wir auf offene Standards, nachhaltige Qualität und ein partnerschaftliches Ökosystem. So machen wir Lebensräume sicherer und komfortabler – für alle Generationen von heute bis in die Zukunft.

Lina Elsner (16:44 – 16:46)
Sehr schön. Richtig cool.

Bastian Elsner (16:47 – 17:01)
Ich habe gerade fast ein bisschen Gänsehaut bekommen, weil ich mich an den Workshop erinnern konnte und auch wie wir da noch zusammensaßen und wirklich jedes Wort umgedreht haben.

Wie geht’s euch damit, wenn wir das jetzt nochmal so vorgetragen haben?

Lina Elsner (17:02 – 17:39)
Also ich muss sagen, ich muss das alles erst mal noch wirken lassen, wie cool es eigentlich ist, was wir da geschafft haben. Wie präzise wir alles auf den Punkt gebracht  haben mit unserer Ausrichtung, mit der zweiten Generation im Unternehmen.

Also ich finde es wirklich Wahnsinn – auch gerade die Vision, die ich vorgelesen habe: Einfach kurz zusammengefasst. Also das finde ich wirklich wunderbar
und ich bin echt gespannt, was alles als Feedback kommt für unsere Arbeit.

Bastian Elsner (17:40 – 18:12)
Ich kann mich eben auch wahnsinnig gut damit identifizieren. Da muss ich leider ein Versprechen brechen: Ich habe vorhin im Intro gesagt, wir reden heute eigentlich nicht über KNX, Automatisierung und offene Standards – aber jetzt geht’s da doch ein bisschen drum. Und ich muss einfach – gerade beim zweiten Satz – den Fokus auf „offene Standards“: Das ist ein Thema, das predige ich hier fast in jeder Folge. Das spiegelt sich wirklich durch sämtliche Content-Beiträge, durch unsere Logik, wie wir dieses Thema Gebäudeautomation denken. Und da stehe ich dahinter. Ja, das passt. Das passt zu uns als Firma.

Andrea Hartmair (18:13 – 18:51)
Und es war ja tatsächlich auch ein Punkt, wo wir viel drüber gesprochen haben in den Workshops. War auch Diskussionsstoff – ja, um dieses gemeinsame Verständnis zu haben. Und es ist, wie du sagst, bei euch Basis. Und dafür muss aber jeder irgendwo da auch in dieselbe Richtung denken, wenn ihr von „offenen Standards“ sprecht.

Und – ja, wie du sagst – „Ich identifiziere mich damit“, das ist ja das A und O, dass man dann sagt: „So, ja – ich weiß: Das ist mein Leitstern. Die Vision – und die Mission ist so mein Alltag, den ich danach lebe und wo ich weiß, in welche Richtung es einfach gehen soll.“

Bastian Elsner (18:52 – 19:03)
Ich finde, „Nordstern“ ist da wirklich ein total schönes Bild. Das sind ja auch die nächsten Schritte: Wie überführen wir das Ganze in eine Symbolik, dass wir das Ganze auch noch mehr in unseren Arbeitsalltag reinbekommen?

Lina Elsner (19:04 – 20:16)
Ein Zusatz noch für mich –
gerade aus personeller Sicht, HR-Sicht, wo wir natürlich viel auf die Gebäude als Mitdenker eingehen: Für mich ist es natürlich extrem wichtig, dass jeder hier im Unternehmen ein Mitdenker ist. Sei es von der Technik, im Service, über die Entwicklung, in der Produktion – dass jeder hier – vor allem auch intern und extern – mitdenkt.

Gerade, dass wir qualitativ hochwertige Produkte verkaufen, neue Innovationen haben – und vor allem auch hier intern mitdenkt: Was kann man hier verbessern? Sei es andere Strukturen bei irgendwas, dass die Prozesse besser laufen. Und das ist ja auch so ein Punkt, wo wir dann bestimmt noch darauf zu sprechen kommen – auf die Werte – dass da jeder einfach weiß: Okay, ich bin Teil von was Großem und ich kann meinen Beitrag genauso für die Zukunft bieten, indem ich neue Ideen habe, indem ich sage: „Hey, hier könnte man doch noch was verbessern.“

Das ist für mich auch so was ganz, ganz Wichtiges, warum ich gerade die Vision auch intern gerichtet für die Mitarbeitenden wahnsinnig toll und gut finde. 

Bastian Elsner (20:17 – 21:08)
Ich glaube, das war bei uns auch so eine Erkenntnis, wie mächtig diese Vision und Mission gerade für die interne Kommunikation ist. Dass die Außenwahrnehmung – die ist auch wichtig – aber eigentlich zweitrangig. Weil: Eigentlich ist es für uns als Organisation der Nordstern.

Und was ich mir während dem Prozess schon die ganze Zeit gedacht habe: Unsere Eltern haben ja auch schon immer so eine Vision gehabt. Die haben ja immer auf ein  gewisses Ziel hingearbeitet. Aber sie haben sich – im Gegensatz zu uns – nicht die Zeit genommen, das mal in so einen Prozess zu gießen und da wirklich, sag ich mal ganz salopp, das Hirn einmal nach außen zu kämmen.

Und genau das haben wir ja mit dir, Andrea, gemacht.

Und vielleicht an der Stelle können wir wirklich noch mal im Detail auf den Prozess eingehen. Wie hat es angefangen? Also im Prinzip vom Precall bis zu den Ergebnissen,
die wir gerade eben dargestellt haben.

Andrea Hartmair (21:09 – 23:23)
Ja, wie hat es angefangen? Also, wir haben uns erst mal kennengelernt – weil ich finde auch da ist es unheimlich wichtig, dass die Chemie miteinander passt, wenn man so ein intimes Thema – auch mit einsteigt – gerade auch als externe Beraterin dann in dem Fall.

Ich habe dann auch eure Eltern noch kennengelernt – erinnere mich auch noch sehr gut an den Call – die dann auch neugierig waren: „Wer könnte denn diejenige sein,
die hier mit einsteigt?“

Und dann haben wir uns eine relativ klare Roadmap vorgenommen, wie wir Schritt für Schritt vorgehen. Sind mit den Befragungen eingestiegen – extern, intern.

Ich habe sämtliche Unterlagen von euch gesichtet, die es auch schon gab zu dem Zeitpunkt – also Ziele, strategische Ansätze, alles, was ihr mir so geben konntet. Da waren sehr intensive Sichten. Dann kamen natürlich erste Fragen auch auf. Dann sind wir da reingegangen. Dann haben wir die Ergebnisse angeschaut aus den Befragungen selber.

Und dann ging es eben peu à peu über die Workshops auch ins tiefer reinarbeiten. Und letztendlich – ja – Schritt für Schritt sind wir dem Ziel dann näher gekommen. Irgendwann gab es mal einen ersten Entwurf – das war weit noch nicht der, der es dann am Ende geworden ist – das hatte ich vorhin schon mal gesagt. Da hat es einfach noch einige Schritte gebraucht.

Und dann ging das eigentlich immer wieder so hin und her zwischen intern und mir und euch in Abstimmung. Ich habe dann auch noch mal einzeln mit euch – beziehungsweise eben nur mit der Familiengeschäftsführung – auch ein Gespräch gehabt, habe noch mal ein paar Dinge abgeklopft: Was ist euch denn wie wichtig
auch so von der Zielausrichtung für die nächsten fünf bis zehn Jahre, sag ich mal – so ein Horizont – das ist so ein realistischer Zeitraum.

Und dann haben wir – nach, ich hatte mal noch mal vor unserem Gespräch hier überlegt – ungefähr fünf Monate gebraucht, bis wir so richtig abgeschlossen haben. Und das ist auch durchaus ein realistischer Zeitraum – also, man macht ja auch nicht jeden Tag nichts anderes mehr – also vor allem von eurer Seite: Ihr habt hier ein Unternehmen zu leiten.

Und wir hatten uns, glaube ich, irgendwie so vier oder so mal vorgenommen und haben dann aber auch noch mal einen Extraloop eingebaut, der auch wichtig war – weil es dann auch noch mal um das Thema der Kommunikation ging. Wie können wir das Ganze intern und extern auch ausrollen? Und das war’s so mal grob zusammengefasst, ja.

Bastian Elsner (23:24 – 23:47)
Super, vielen Dank. Wir haben ja vorhin auch schon erwähnt: Wenn wir dann am Abend von den Workshops so in die Räume reingekommen sind, da waren die Leute erstmal ein bisschen geplättet. Man hat gemerkt: Das war anstrengend. Da wurde ordentlich nachgedacht, da wurde über die Themen wirklich gehirnt. Hattest du das Gefühl, es war schwierig, da die Energie aufrechtzuerhalten? Oder ist das Thema an sich schon so energiestiftend? Oder wie war das – vor allem bei uns in der Gruppe?

Andrea Hartmair (23:48 – 24:38)
Du meinst während den Workshops? Wir haben die Workshops nicht allzu lange von der Zeit her am Stück gemacht – also ich glaube, das Längste waren mal drei Stunden mit dann zwischendurch einer Pause. Und ehrlich gesagt: Die Zeit ist immer nur so verflogen.

Also ich würde sagen, die Energie war eigentlich während der Workshops extrem hoch. Aber man merkt das natürlich danach – weil das ist ein fremdes Thema, mit dem beschäftigt man sich nicht tagtäglich. Und da war schon – ja, da war Energie aufzuwenden und da war man danach wahrscheinlich auch einfach so vom Kopf her erstmal leer und natürlich dann trotzdem auch wieder neugierig: Wie geht es weiter?

Auch da haben wir ja versucht, irgendwie auch so dann immer gleich wieder einzuladen zu dem nächsten Workshop und zu sagen: Okay, so geht’s weiter – dann geht’s weiter.

Bastian Elsner (24:39 – 25:21)
Sehr schön. Das spricht für uns und das Team. Wir haben vorhin ja auch schon gesagt, dass es viele Worte ins Leitbild geschafft haben – wir haben aber auch alle so ein bisschen auf den Prüfstand gestellt.

Ich erinnere mich auch noch an so ein paar Diskussionen. Fällt euch gerade vielleicht noch ein Wort ein, das es ganz knapp nicht ins Leitbild geschafft hat und warum wir uns auch da dafür entschlossen haben?

Also ich erinnere mich da ganz klar an das Thema „Electrification“. Das ist ja auch von mir gekommen und da haben wir wirklich total heiß drüber diskutiert. Könnt ihr das aus eurer Warte nochmal so mitgeben? Weil ich finde es total spannend, dass wir manche Wörter eben gesagt haben: Nee, das hat’s nicht geschafft – und andere haben es dafür geschafft.

Lina Elsner (25:22 – 26:13)
Also gerade bei dem Wort weiß ich, wie ich das selber überlegt habe: Auf der einen Seite fand ich’s richtig cool, auf der anderen Seite war ich mir unsicher, ob das wirklich die Wirkung erzielt, die wir haben wollen. Schlussendlich haben wir’s rausgestrichen. Ich find das Wort nach wie vor richtig gut, aber ich finde, es hätte uns – aus meinem Empfinden – noch in eine zu andere Richtung gebracht, wo wir eigentlich sind mit der intelligenten Gebäudeautomation.

Aber ich weiß noch, wie wir da im Führungskräfte-Kreis diskutiert haben, wie wir zu dritt diskutiert haben, wie Basti, du und ich zu zweit diskutiert haben darüber –
was ein Wort auslösen kann.

Bastian Elsner (26:13 – 26:14)
Ja, krass.

Andrea Hartmair (26:14 – 27:39)
Ja, absolut. Und mir fällt auch gerade wieder ein, wie wir bei den Werten – die können wir ja vielleicht auch gleich nochmal ganz kurz nennen – da haben wir dann auch die Werte beschrieben, und bei der Beschreibung der Werte, und das auch wirklich schon in den Workshops … Ich hatte vorhin dieses Werte-Monopoly mal erwähnt – da geht’s einfach darum, mal gegenseitig das Verständnis von ein und demselben Wert auf den Tisch zu legen.

Beispiel: Wenn man mal drüber nachdenkt: Was bedeutet für mich Respekt? Da würde jeder denken: Ja, ist doch ganz klar. Aber wenn du dann mal hörst oder liest, was jeder so dazu denkt, da kommt so ein Potpourri an verschiedenen Richtungen vor. Und das ist eben auch wichtig – sowas festzulegen.

Und ein Begriff, der mir noch gerade eingefallen ist, den wir dann nicht reingenommen haben einzeln, war … Wir haben überlegt: Für welchen Raum – wenn wir überlegen, welchen Begriff ich da verwende – die Mission gilt. Und wir hatten „Gebäude“ eigentlich festgelegt, weil ja auch Gebäudeautomation. Und haben uns aber dann für „Lebensräume“ entschieden – was ja bei euch auch hier im Podcast und immer wieder vorkommt.

Aber das war wirklich auch eine Diskussion: Was nehmen wir jetzt? Wie nennen wir’s? Wo können die Produkte und Lösungen rein – in die Gebäude? Und dann haben wir uns eben für den wirklich schönen und auch emotionalen Begriff, würde ich sagen, „Lebensräume“ entschieden, weil es eben nicht immer nur innen, sondern auch außen und vielleicht auch darüber hinaus – jetzt mal einfach ein bisschen weiter gedacht – sein kann. Die Diskussion fand ich auch sehr spannend.

Bastian Elsner (27:39 – 28:10)
Ja, ich erinnere mich da auch noch sehr gut dran. Da kam auch von Michael, glaube ich, der Kommentar: „Ja gut, und was ist mit unserer Bewässerungssteuerung? Die ist doch nicht im Gebäude drin, die ist im Garten.“ Das ist auch ein Lebensraum. Da verbringe ich total viel Zeit. Und da hat er einfach total recht damit gehabt. Und ich erinnere mich auch noch an das unisono-Nicken, das dann ihm durch die Runde gegangen ist. Und ich glaube, da war’s dann auch um die „Lebensräume“ geschehen. Da war dann die Entscheidung getroffen.

Wo wir landen, hatten mich mit dem Podcastnamen, der zuerst da war, natürlich umso mehr gefreut. Absolut.

Lina Elsner (28:11 – 28:13)
Ja, das stimmt.

Bastian Elsner (28:13 – 29:03)
Und wir haben eben die Werte angesprochen – das hast du vorhin ja auch gemeint, Lina – dass dir gerade die Werte auch irgendwie in schwierigen Gesprächen, in Personalgesprächen so eine gewisse Leitplanke geben und Argumentation, weil man einfach sagen kann: „Hier, hör mal, das ist ein Wert. Da haben wir als Team, als Organisation, als Firma – wie auch immer – gesagt: Das ist uns wichtig. So wollen wir leben.“

Und das gibt uns natürlich auch eine entsprechende Begründung, zu reagieren, wenn sich manche Teammitglieder zum Beispiel nicht so verhalten oder – zum Beispiel auch Kundenseite, denke ich an das Wort Respekt – wenn man nicht so nett mit einem Azubi am Telefon spricht. Das kommt immer mal wieder vor. Und auch das sind Themen, wo wir das wirklich sehr kraftvoll nutzen können – diese Aufstellung.

Lina, möchtest du mal kurz noch die Werte wiedergeben, auf die wir uns da geeinigt haben für Elsner Elektronik?

Lina Elsner (29:03 – 29:58)
Gerne. Noch ein Satz, bevor ich die Werte vorstelle:Die Werte – die kann man ja in jeglicher Hinsicht übertragen. Sei es in Gesprächen, sei es am Telefon, sei es in Diskussionen während der Mittagspause. Du kannst es ja auf jedes Projekt, auf jede Abteilung, auf alles beziehen.

Und das finde ich einfach so spannend – dass es einfach jetzt nicht irgendwie auch nur auf einen Zeitraum begrenzt ist, zum Beispiel, oder nur auf den Führungskräfte-Kreis,
sondern: Nee, man kann das von A bis Z durchs Unternehmen nehmen, mit in die Leute – ins Homeoffice – die können das mittragen. Sieht man dann natürlich genauso.

Genau – die Elsner-Werte, die wir festgelegt haben, sind: Qualität, Zuverlässigkeit, Innovation, Kundenorientierung und Zukunftsorientierung.

Vom Papier in den Alltag

Bastian Elsner (30:03 – 30:57)
Vielen Dank für die Vorstellung. Und das sind jetzt im Prinzip auch alle Ergebnisse.Also wir haben über die Vision gesprochen, wir haben über die Mission gesprochen und über die Werte, auf die wir uns als Organisation, als Firma, auch im Familienkreis verständigt und auch geeinigt haben. 

Aber jetzt müssen wir auch so ehrlich sein: Jetzt haben wir zwar das Ergebnis, aber die eigentliche Arbeit geht jetzt ja erst so richtig los. Das wird auch wieder – ich gehe stark davon aus – eher ein Langzeitprojekt von dir, Lina. Und was ich damit meine: Unser Leitbild ist da, aber wie leben wir jetzt dieses Leitbild?

Was braucht es jetzt aus eurer Warte – also wer auch immer zuerst antworten möchte – dass wir dieses Leitbild in unseren Alltag übergeben können und da dann entsprechend auch leben?

Andrea Hartmair (30:58 – 32:50)
Ja, ich kann ja vielleicht gerade mal einleiten. Sowas – was einfach generell auch, nicht nur bei euch ein Thema ist – ist es dann wirklich zu tun. Nicht nur irgendwie zu sagen: „Ich schreibe mir jetzt die Werte oder die Vision oder Mission in eine Präsentation und an irgendwelche Wände oder Türen“, sondern wirklich es zu leben und mit  Leben zu füllen.

Und damit meine ich vor allem auch, alle abzuholen – verständlich, jeden so in seinem Bereich, wie er eben auch aktiv und unterwegs ist – von Produktion und Marketing halt sehr unterschiedlich auch sein kann. Und das Ganze sehr praxisnah statt theoretisch.

Damit meine ich, dass man die einzelnen Stakeholder, vor allem aber auch die Mitarbeitenden spüren lässt: Was steckt dahinter? Inwiefern sind die einzelnen Werte denn Teil meines täglichen Doings? Wie lassen die sich übertragen in das, was ich tagtäglich tue, um dann diese Aha-Momente auch zu kriegen und zu sagen: „Oh ja, stimmt.“ Oder: „Ich bin eigentlich noch nicht so in dem Qualitätsbereich voll angekommen, aber wenn ich da reingehe, dann hat das einen total positiven Effekt – für mich, für uns als Unternehmen.“

Also da in dieses Feeling auch, in dieses Spüren reinzukommen – das ist jetzt unheimlich wichtig. Und dann aber auch – zum Beispiel – wenn neue Mitarbeitende anfangen, die schon beim Onboarding abzuholen zu dem Thema. Gar nicht erst irgendwie rein starten lassen, ohne diesen Hintergrund auch mitzunehmen,
um da ganz, ganz frühund dann natürlich auch mit dem Team auf einer Wellenlänge abzuholen. 

Ja, und dann geht’s in viele Kleine. Und es geht auch gar nicht nur um viele und nur um Menge, sondern wirklich eher diese Kontinuität – dieses Dranbleiben. Nicht nur einen Riesen-Anfangsimpuls und dann verwässert das Ganze – sondern das Dranbleiben.

Und ich glaube, das ist das, wo du ja jetzt wahrscheinlich auch jede Menge zu tun hattest und zu tun hast, oder?

Lina Elsner (32:50 – 35:25)
Ja, am Anfang – da war ich wirklich überfordert, weil ich wusste: Irgendwann haben wir das Ergebnis von unserem Elsner-Leitbild. Okay, schön. Und wie macht man dann weiter? 

Und das war wirklich für mich so ein Punkt, wo ich mir natürlich mega viele Gedanken gemacht habe: Wie macht es am meisten Sinn, da überhaupt anzufangen? Alle abzuholen, klar verständlich für alle?

Und dann haben wir ja auch ganz, ganz viel gesprochen. Und dann wurde das Licht immer – oder das Bild – immer klarer. Von ganz vielen Maßnahmen, zu komplett Overload unstrukturiert zu einfach Einzelmaßnahmen, die man natürlich zeitlich bündeln muss.

Und ich habe für mich jetzt entschieden, mit einem Kick-off-Termin sozusagen zu starten mit einem kleinen Führungskräfte-Kreis, wo erste Fragen beantwortet werden. Dann sollen in regelmäßigen Abständen neue Maßnahmen kommen. Was ich zum Beispiel total die witzige Idee fand, sind Aushänge auf den Toiletten, wo man dann irgendwie mal einen Wert hinschreiben kann. In der Woche kommt der zweite Wert zum Beispiel. Wo dann der Mitarbeitende sich selber erstmal Gedanken darüber machen kann – ohne unsere Definition jetzt – „Was verstehe ich unter Kundenorientierung?“ Was sind so die ersten Punkte, die mir da einfallen? Dass da einfach immer Abwechslung reinkommt.

Dann finde ich Teamworkshops ganz wichtig. Dass du in der Produktion einen Workshop machst, mit der Technik einen Workshop machst. Dass dann gerade auch kritische Gespräche stattfinden – mit den Leuten, die sagen: „Für was brauche ich das überhaupt?“ Dass man sich dann da einfach nochmal zusammen an den Tisch setzt. Und, und, und.

Und da gibt’s wirklich viel Arbeit, aber ich denke, wenn das Ganze dann Früchte trägt, dann ist es umso toller, wenn man dann auch aus Mitarbeitendensicht sieht: „Hey, okay – jetzt gerade zum Beispiel im Service bei Kundenorientierung – da wird dann ja immer mehr Aha-Momente kommen, wo man dann sagt: ‚Hey, ja stimmt. Okay, ich arbeite wirklich danach. Es macht Sinn.‘“

Ich denke, es ist ein … wo ich natürlich auch keine Geduld verlieren darf – oder wir – indem wir sagen: „Okay, wenn das jetzt in einem Monat nicht geklappt hat, dann war’s nichts.“ Nee, dann muss man jetzt einfach dranbleibenund geduldig bleiben und einfach Kontinuität reinbringen. Weil jede Veränderung braucht Zeit. Change Management ist nicht das Einfachste überhaupt. Von dem her – aber ich bin guter Dinge auf jeden Fall.

Kultur, die wirkt – und weiterlebt

Andrea Hartmair (35:25 – 36:10)
Ja, und spannenderweise finde ich immer bei so einem Leitbild: Das fühlt sich nach Change an – aber am Ende ist eigentlich herausgeschält, was ja auch irgendwie schon da war und halt auf den Punkt gebracht.

Das heißt, auch wenn das dann wahrgenommen wird, eben durch verschiedenste Aktivitäten oder auch mal so Übungen, wo ich sage: „Ja, stimmt – das mache ich ja schon tagtäglich hier und da, und da kann ich jetzt vielleicht noch mehr schrauben, weil ich weiß, da ist der Fokus.“ Dann ist es eigentlich gar nicht mehr so neu. Und eine Kultur soll ja auch nichts Aufgesetztes sein – so: „Sollt ihr’s jetzt machen!“ – sondern es soll letztendlich intrinsisch gelebt werden und durch eine intrinsische Motivation auch unterstützt werden.

Und da bin ich ganz zuversichtlich, dass ihr das wunderbar hinkriegt und das gemeinsam auch immer mal wieder feiern könnt.

Bastian Elsner (36:12 – 37:17)
Freue ich mich auch drauf. Ich bin auch echt gespannt auf die ersten Aha-Momente. Und ich denke auch – okay, man sagt: „Es bringt jetzt nichts, ein Leitbild irgendwie an ein Poster nur an die Wand zu machen“, aber wie du es eben gesagt hast, Lina, mit den kleinen Cues, mal mit einzelnen Werten anzufangen – da sieht man ja auch:  „Oh, da passiert was. Da ist was Neues.“ Und das macht ja auch irgendwie … das baut so eine gewisse Art von Spannung auf.

Und ich mach mir ehrlich gesagt nicht so wirklich Sorgen, weil wenn wir als Familienunternehmen eins richtig gut können – wir sind, glaube ich, nicht so gute Sprinter,
aber wir sind fantastische Marathonläufer. Und da passt die Kontinuität ausgezeichnet dazu. Deswegen kriegen wir das auf jeden Fall hin.

Und wir haben ja vorhin schon gesagt: Der Zeitpunkt hätte eigentlich nicht besser sein können. Und ich bin wahnsinnig gespannt, wie die ersten Maßnahmen fruchten.

Vielleicht, Andrea, nochmal eine Frage an dich: Was funktioniert denn bei anderen Firmen besonders gut? Oder ist das auch wieder so ein Thema: „Okay, das kann ich jetzt nicht so beantworten – alles viel zu individuell.“  Oder gibt’s da so eine Best Practice, wo du sagst: „Ja, das muss auf jeden Fall irgendwie in die Top 3 – sollte man auf jeden Fall mal drüber nachdenken.“

Andrea Hartmair (37:17 – 39:10)
Du meinst jetzt bezüglich Aktivitäten oder durch die Bank hinweg, wie man das Ganze ins Leben rufen kann, ja.

Was gut funktioniert, ist, wenn du so ein paar – ich nenne es ganz gerne – Kulturbotschafter hast, die einfach von Anfang an da Feuer und Flamme für sind und das Ganze auch mit reintragen. Das ist ein Punkt. Weil wenn das nur von euch käme wieder – also, ihr müsst natürlich auch vorleben – damit wären wir gleich bei einem zweiten Punkt:
Vorbild – vorleben von allen Führungskräften, von euch als Familie etc. Vorleben ist sicherlich auch was.

Aber eben diese Kulturbotschafter, die das Ganze dann halt bewusst auch so in die Teams reintragen – das müssen nicht nur Führungskräfte sein, im Gegenteil. Das kann auch jemand aus dem Team sein, der sagt: „Boah, das ist echt cool, und ich steh da voll dahinter. Das spricht mich total an.“ Und dann geht das wie so Wellen immer weiter ins Unternehmen.

Eine andere Sache ist definitiv die Kontinuität. Also wenn man halt irgendwie dann keine Touchpoints mehr findet, wo man immer mal wieder darauf zurückgreift
oder – auch wie ich vorhin eigentlich so zum Spaß gesagt habe – das zu feiern: Das wirklich auch bewusst mal zu feiern oder man hat ein Team-Event oder so und lässt da mal wieder was mit einfließen –  einen Wert oder einen Bestandteil aus der Mission, die einen ja tagtäglich beschäftigt – ohne tagtäglich darauf rumzutreten oder so drüber zu reden. Sondern letztendlich dieses Bewusstsein schaffen:  „Hey, es ist da – und es trägt uns.“ Oder: „Das und das haben wir erreicht.“

Auch so Milestones dann mal wieder sagen: „Was haben wir als Firma erlebt?“ Da spielt dann die Kommunikation auch natürlich eine riesengroße Rolle. Zu sagen: „Wie sehr nehme ich denn auch mit: Was sind denn unsere Unternehmensziele? Inwiefern erreichen wir die auch? Und wie tragt ihr als Team auch alle dazu jeden Tag bei?“

Und das sind sicherlich so ein paar Punkte, die auf jeden Fall ganz oben auf meiner Liste stehen würden.

Lina Elsner (39:13 – 39:46)
Ja, also die habe ich auf jeden Fall auch verinnerlicht. Und gerade mit den Kulturbotschaftern, wie du angesprochen hast – gerade nochmal Rückblick auf die Workshops im Führungskräfte-Kreis – ich war so positiv überrascht. Da sind manche Ideen rausgesprudelt, da war die Zeit schon um. Ich glaube, so Leute braucht man wirklich, die dann einfach sagen: „Hey, guck dir das doch nochmal an“, oder: „Hey, ist wirklich geil.“ Weil eine positive Haltung dem gegenüber ist natürlich was ganz anderes, als wenn jetzt jeder sagen würde: „Ja, cooler Satz, aber …“

Bastian Elsner (39:47 – 39:48)
Was bringt’s.

Andrea Hartmair (39:49 – 39:58)
Genau, ja. Und dann kannst du andere eben mit an die Hand nehmen oder das Feuer entfachen und diese Wirksamkeit peu à peu eben größer werden lassen, ja. 

Bastian Elsner (39:58 – 40:46)
Vielleicht noch eine abschließende Frage – auch mit so einem kleinen Blick auf die Uhr: Wir sind schon ganz schön vorangeschritten mit unserem Thema. Lina, wir sind ja  beide noch relativ junge Führungskräfte, und da sprechen wir auch untereinander viel darüber. Wir entwickeln ja gerade noch aktiv unseren Führungsstil, machen da ja auch die ein oder andere Fortbildung, und da haben wir zwei uns ja auch extrem auf das Leitbild gefreut, weil das uns eben auch helfen kann, uns selber so ein paar Führungsleitplanken zu bauen: Wie wollen wir denn mit einer Haltung ins Arbeitsleben gehen? Welche Werte wollen wir unterstützen?

Vielleicht mal eine ganz, ganz persönliche Frage an dich: Wie, denkst du, verändert unser Leitbild oder dieses Leitbild-Projekt deinen eigenen Führungsstil?

Lina Elsner (40:47 – 41:49)
Sehr gute Frage zum Abschluss. Ich denke, auch bei mir wird es bestimmt seine Zeit dauern, bis ich da wirklich jeden Wert dauerhaft im Kopf habe, dauerhaft in den Gesprächen präsent habe, dass ich die Fragen so hinleiten kann, dass es wirklich auf diesen bestimmten Wert abzielt oder dass ich die Frage stellen kann. Aber ich bin überzeugt davon,  dass es mir auch in ganz vielen Kundengesprächen helfen wird – auf Messen beispielsweise –, dass es mir da einfach so eine grobe Richtung gibt: Was will ich eigentlich besprechen  oder was ist der Zweck von meinem Handeln – jetzt von diesem Gespräch zum Beispiel oder von diesem Anruf?

Und wenn ich dann halt merke, okay, da geht’s eigentlich wirklich nur um Quantität beispielsweise und überhaupt nicht um Qualität, dann weiß ich schon: Okay, ist eigentlich jetzt nicht so für mich oder für das Unternehmen gedacht. 

Bastian Elsner (41:50 – 42:02)
Super, herzlichen Dank für den Einblick.
Andrea, was sagst du dazu? Du hast ja schon andere Führungskräfte, die vielleicht auch schon vor einer Weile so ein Leitbild entwickelt haben. Hat sich da was getan in die Richtung?

Andrea Hartmair (42:02 – 44:06)
Ja, ich habe gerade tatsächlich daran denken müssen: Wir haben auch manchmal dann unmittelbar von dem Leitbild nochmal Führungsleitlinien abgeleitet oder entwickelt, die dann nochmal so in die Richtung gehen: Wie kommuniziere ich? Wie finden Feedback-Gespräche statt? Und so weiter und so fort.

Also da lässt sich einiges machen: Gehe ich bottom-up, gehe ich top-down – oder wann was? Wie kaskadiere ich? Da würden mir jetzt direkt einige Dinge einfallen. Ich kann aber hier eher den Rat geben zu sagen: Jetzt mal Fokus auf das, was wir entwickelt haben, und das wirklich so verinnerlichen – auch wirklich mit offenen Ohren, offenem Herzen hinhören, zuhören, was da auch als Feedback kommt.

Das aufnehmen, wahrnehmen – durchaus auch mal wieder eine Befragung ein Jahr später oder so anstoßen und sagen: Wie wirkt es? Wie kommt es an? Weil so ein Leitbild ist zwar jetzt einmal gegossen, aber das heißt nicht, dass wir daran nicht nochmal hier oder da drehen. Aber auch das lebt – genau, das lebt tatsächlich.

Und auch das Feedback sowohl von Kundenseite, Partnerseite, wie das ankommt und so, das ist jetzt was, was ihr wirklich aufnehmen solltet und auch niederschreiben.

Da hatten wir ja auch schon mal gesprochen: Die wirklich dieses Feedback mitnehmen und dann sich’s auch nochmal anschauen. Weil es sind zwar jetzt sehr viele beteiligt gewesen an dem ganzen Prozess, aber wie gesagt, es kann immer noch sein, dass es hier oder da vielleicht noch kleine Fragezeichen gibt oder man nochmal irgendwo nachschärfen kann – auch wenn ich finde, es ist jetzt schon sehr, sehr klar.

Und die Mission ist ja auch was, was eher nach außen an die Kunden gerichtet ist. Da wird einfach auch spannend, das aufzunehmen. Und dann wird sich euer Führungsstil unabhängig davon auch sowieso festigen.

Und so, wie ich euch bisher so wahrgenommen habe, seid ihr da einfach auf einem sehr authentischen Weg und sehr, sehr offen. Und ich finde: Also so, wie man sich ein Familienunternehmen nur wünschen kann. Also – weiter so.

Lina Elsner (44:08 – 44:09)
Danke.

Bastian Elsner (44:09 – 44:50)
Danke für die lieben Worte zum Abschluss. Mehr bleibt mir eigentlich auch nicht übrig, außer euch wirklich ein ganz, ganz großes Dankeschön auszusprechen, wirklich so einen offenen und ehrlichen Einblick in unsere Prozesse zu geben. Ich hoffe, das finden unsere Hörer auch gut, wie wir hier im Podcast im Prinzip die Hosen runterlassen und einfach mal so ein paar Einblicke hinter die Kulissen von Elsner Elektronik geben.

An der Stelle, liebe Lina, liebe Andrea, ich danke euch recht herzlich für euren Besuch heute im Podcast "Menschen, Lebensräume und Technik". 

Andrea Hartmair (44:51 – 44:52)
Dankeschön. Danke dir.

Bastian Elsner (44:53 – 45:13)
Wunderbar. Und wer weiß – ganz ehrlich – vielleicht nächstes Jahr kommt die dritte Staffel. Das wird auch spannend, dann nochmal in die Retrospektive reinzugehen
und zu schauen: Was hat sich denn getan seit der Aufnahme, die wir in 2025 gemacht haben, und was ist dann bis 2026 passiert?

Lina Elsner (45:13 – 45:15)
Definitiv, ja. Oh ja.

Bastian Elsner (45:16 – 45:53)
Da könnte ich mir eine richtig, richtig coole Folge-Episode vorstellen. Genau. Und jetzt nochmal an alle unsere Zuhörer: Wenn euch die heutige Folge gefallen hat, wenn ihr noch gerne mehr über Andrea, Lina wissen möchtet – ich haue euch die LinkedIn-Profile in die Shownotes unten rein.

Die beiden sind ziemlich aktiv auf LinkedIn und freuen sich auf jeden Fall auf Rückfragen zum Thema. Und bis dahin – ich verbleibe mit smarten Grüßen und freue mich, euch bei der nächsten Folge von "Menschen, Lebensräume und Technik" begrüßen zu dürfen. Bis bald.

Autor: Elsner Elektronik Redaktionsteam | Stand: 09/2025